Mehr führen, weniger managen

In vielen reifen und größeren Organisationen findet zwar ausreichend Management statt, aber zu wenig echte Führung bzw. Leadership. Das funktioniert so lange gut, wie der Veränderungs- und Wettbewerbsdruck niedrig ist und kein Mangel an Fach- und Führungskräften herrscht.

Eine Vision, hohe Energie, ein flaches Netzwerk, Kommunikation ohne Silos können eine Organisation schnell und agil machen. Es geht nicht darum, bewährte Management-Methoden über Bord zu werfen. Es gibt durchaus Unternehmensbereiche und Aufgaben, die mit traditionellen Ansätzen sehr gut zu führen sind. Es kommen allerdings immer mehr Bereiche hinzu, die eine andere, eine agile Führung erfordern. Auch agile Organisationen brauchen daher – genauso wie traditionelle Unternehmen – den richtigen Mix aus gutem Management und guter Führung bzw. Leadership.

Doch was erleben wir täglich: Endlos-Diskussionen, Meetings ohne sinnvolle Ergebnisse, träge Entscheidungswege, keine Entscheidungen, deutliche Entscheidungsschwächen im TOP-Management, permanentes Handeln aus dem Krisenmodus, falsch verstandene Augenhöhe, fehlende Rollenklarheit, Management by Känguru – große Sprünge mit leerem Beutel oder Management by Robinson – alle warten auf Freitag …

# Entorganisieren: Was tun wir nicht mehr?

Und WIE führen wir jetzt WIRKLICH?

Beginnen wir mit der Begriffsklärung: Führung, Management, Leadership. Das Management steuert mit formaler Macht und gibt Handlungsanweisungen. Es konzentriert sich in erster Linie auf die effiziente Steuerung von Ressourcen, Prozessen, Aufgaben und die Regulatorik. Dazu gehört das Planen, Koordinieren und Organisieren, Kontrollieren, die Ganzheitlichkeit sowie eine verlässliche ENTSCHEIDUNGSSTÄRKE! Führung hingegen ist ein soziales Phänomen, das aus Freiwilligkeit und „Gefolgschaft“ entsteht und in hierarchiefreien Gruppen immer wieder wechseln kann. Der Begriff „führen“ leitet sich aus dem Althochdeutschen ab und bedeutet „ins Fahren bringen“, nicht ausbremsen, dressieren oder unterdrücken.

# Führung heißt Beziehungen gestalten

Das Management schafft Stabilität und Effizienz, die für einen zuverlässigen Betrieb von modernen Unternehmen notwendig sind. Struktur und Planbarkeit sind die Schlüsselbegriffe. Dazu gehören Termine, Kosten und die Qualität, um definierte Ziele und Leistungen zu erreichen. Leadership inspiriert und begleitet die Menschen in der Organisation und motiviert gemeinsam Ziele zu erreichen. Schafft Vertrauen, fördert Innovation sowie die individuelle und ganzheitliche Entwicklung, begeistert mit einer Vision, die sich unterscheidet, Ziele, die faszinieren und Leitgedanken, die inspirieren.

# Menschen und Organisationen beflügelt der Blick in die Zukunft

Motivierte und engagierte GESTALTERINNEN brauchen beides! Denn sowohl die Management- als auch die Leadership-Qualitäten gehören zusammen ganz egal auf welcher Führungsebene.

Transformational führen und Followership bewirken.

In vielen Unternehmen und Organisationen ist jedoch die Führungskultur noch sehr stark durch eine transaktionale Führung geprägt. Sie stellt das Geben und Nehmen in der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt. Die Führungskräfte motivieren ihre MitarbeiterInnen vor allem durch das Vereinbaren von Zielen, das Übertragen von Aufgaben und durch die Delegation von Verantwortung. Gleichzeitig wird die Leistung kontrolliert, belohnt und mit materiellen und immateriellen Vorteilen, unerwünschtes Verhalten wird durch Kritik sanktioniert. Es ist ein eher sachliches Austauschverhältnis (daher: Transaktion) zwischen der Leistung der/s MitarbeiterIn und der Reaktion der Führungskraft darauf (Bezahlung, positives Feedback und Kritik).

• Das Konzept Management by Objectives, das Führen mit Zielen, gehört hierzu. Die Führungskräfte geben übergeordnete Ziele oder Problemstellungen vor. Die MitarbeiterInnen und Teams erhalten die Kompetenzen und Freiräume, damit sie selbststeuernd arbeiten können.

Die transformationale Führung („transformare”: umformen, umgestalten) gilt heute als „Königsdisziplin“ der Führungsphilosophien und ist die Weiterentwicklung der transaktionalen Führung. Die MitarbeiterInnen empfinden wirkliches Vertrauen, Respekt, Loyalität und sehen die Führungskraft als Vorbild.

Albert Schweitzer formulierte es so: „Ein Beispiel zu geben, ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“

Die MitarbeiterInnen sind davon überzeugt, dass es sich lohnt, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und anspruchsvolle Ziele anzustreben, entsprechend hoch sind Motivation und Engagement. Zugleich sind sie weniger anfällig für Stress, sind resilient und haben besonders gute persönliche Beziehungen. Dieses Konzept erweitert die transaktionale Führung und den Führungsstil „Management by Exception“. Es entwickelt (transformiert) zusätzlich das Bewusstsein der MitarbeiterInnen und bringt sie auf ein neues, höheres Niveau. Dieses Führungsverhalten verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale.

• Sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen werden herausgefordert, inspiriert und wollen einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

• Transformationale Führungskräfte verstehen es, andere mitzureißen, und erzeugen dadurch Followership.

• MitarbeiterInnen entwickeln sich sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene weiter.

Transaktionale und transformationale Führung sind nicht als Gegensätze zu verstehen. Sie können in den Verhaltensweisen ein und derselben Führungskraft gleichzeitig auftreten. Die transaktionale Führung bildet die Basis für eine weitergehende transformationale Führung. Transformationale bzw. transformierende Leader und Leaderinnen aktivieren die intrinsische Motivation, vermitteln attraktive Visionen, kommunizieren Wege zur Zielerreichung, sind Vor-Bild und fördern die individuelle Entwicklung der MitarbeiterInnen und Teams, führen die Organisation in die gute Zukunft.

• Followership entsteht, wenn die Menschen in der Organisation eine hohe Leistungsbereitschaft, Eigenverantwortung, Initiative, Identifikation, Loyalität und Motivation zeigen. Das wird direkt beeinflusst durch die fachliche, methodische und inhaltliche Rollenkompetenz der Führungskraft (transaktionale Führungsaspekte) und durch ihre sozialen Kompetenzen (transformationale Führungsaspekte).
• Transaktionale Führungsaspekte sind deutlich ressourcenintensiver als die transformationale Führung, die eine Sogwirkung entfaltet. Die MitarbeiterInnen folgen hoch motiviert und unterstützen engagiert ihre Führungskraft. Das wird immer wichtiger, insbesondere in Zeiten einer hohen Sinnorientierung der Menschen in den Organisationen. Aristoteles formulierte es so: „Wer nicht gut folgen kann, kann nicht gut führen.“
• Das einzig „richtige“ Führungsverhalten gibt es natürlich nicht. Für eine erfolgreiche Führung ist es wesentlich, auf ein möglichst großes Repertoire verschiedener Führungsstile zurückgreifen zu können und diese situationsangemessen einzusetzen. Welches Führungsverhalten der Situation angemessen ist, hängt dabei vom Kontext, von den verfügbaren Ressourcen und von den Menschen ab.

• Wenn wir über Führungsstile sprechen, dann sind das Verhaltensmuster, die das persönliche Führungsverhalten beschreiben. Diese werden bestimmt durch die eigene Persönlichkeit mit den ihr eigenen individuellen Talenten, Charaktereigenschaften, Werten, Motiven und Kompetenzen. Und so vielfältig die Situationen im Führungsalltag sind, so unterschiedlich können auch die Verhaltensweisen einer Führungskraft sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

• Die meisten Führungskräfte bevorzugen einen oder zwei Führungsstile, je nachdem, ob sie starke soziale Kompetenzen wie Empathievermögen, menschliches Miteinander und Vertrauen haben oder eine hohe Rollenkompetenz mit fachlichen und methodischen Stärken.

• Je nach Situation, MitarbeiterInnen und verfügbaren Ressourcen ist der Mix an Führungsstilen für eine gute Führung entscheidend. Denn wenn es „brennt“, macht es kaum Sinn partizipativ führen. Würde der Feuerwehreinsatzleiter jeden Einzelnen im Notfall befragen, wäre das Haus längst abgebrannt, bis das Team entschieden hat, wie der Brand gelöscht werden soll. Bei einem agilen Team, das selbstorganisiert arbeitet, sind wir mit einem ausschließlich normativen und direktiven Verhalten hingegen schnell abgeschrieben.

HACKS für Leader und Leaderinnen, die WIRKLICH führen wollen und können

JUST DO IT

# Rollen klären
# die richtigen Fragen stellen
# statt WIE nach dem WOFÜR fragen
# Dinge loslassen
# mutig ins TUN kommen, denn neue ERFAHRUNGEN schaffen neues Denken und Fühlen
# lieber stolpernd STARTEN als im PERFEKT stehen bleiben
# nur wenn wir entscheiden, gestalten wir auch aktiv die Zukunft
# letztendlich weiß niemand was RICHTIG wäre

Was ist Dein nächster Schritt? Was genau tust Du, um wirkungsvoll zu führen?

Katrin Greßer